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信息系统项目管理-案例题(套路)

分类:软考高项     发布:2019-09-18     来源:本站     浏览:782 次

(1)因人手比较紧张,M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理,小张同时兼任模块的编程工作

1)技术到管理,没有培训

2)项目经理不应该身兼多职


(2)该开发人员就直接对系统软件进行了修改

1)缺少变更控制流程


(3)在验收过程中,老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移,客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并实际上已经解决了的问题。

1)范围蔓延

2)配置管理未做好

4)项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作

1)技术到管理,没有培训

2)项目经理不应该身兼多职

(5)因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言,但对例 会具体应如何进行,老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的 不明,时间太长,效率太低,缺乏效果等等,而且由于在例会上意见相左,很多 组员开始相互争吵,甚至影响到了人际关系的融洽

1)沟通管理计划不细致


(6)在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了项目的范围说明书。

1)合同条款应当齐全

2)范围说明书需要甲方确认


(7)合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确

1)合同条款应当齐全


(8)以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难

1)过度承诺

(9)期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商 B 的另一位高级项目经理鲍某接替1)核心人员离职,工作未交接

(10)项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。

1)人员抽走


(11)尚存在一些问题,主要有:方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,没 有书面的需求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度 承诺现象。

1)需求评审没做好

2)过度承诺

3)文档管理不到位

(12)章某建议从在公司工作 2 年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。

1)业务人员当人项目经理没有经验,未进行培训


(13)他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、 开会时人员从来没有到齐过,甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。 大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实,直到李某对自己负责的 模块进行接口调试时才发现这些问题。

1)经常返工,质量有问题

2)团队人员职责定义不清

3)项目经理身兼多职,不以身作则

4)绩效考核不到位

5)监控不利


(14)这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目,而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。

1)身兼多职

2)人力资源不足


(15)张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。

1)质量是计划出来的,不是检查出来的。


(16)新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证

1)小吕没有质量保证相关经验,需要进行培训


(17)而 WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解
1)WBS 需要根据项目实际情况进行编制


(18)因为项目的验收日期是合同里规定的,人员是公司配备的,所以进度里程 碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上, 大家是第一次看到该计划,在改了若干错别字后,就匆忙通过了该计划。该项目 计划交到负责质量保证的小吕那里,小吕看到计划的内容,该填的都填了,格式 也符合要求,就签了字。

1)进度计划不能用那个倒推

2)进度计划应该有冗余

3)会议材料应当提前发给与会人员

4)质量保证不到位


(19)在需求分析时,他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更 为具体和细致。小刘把需 求 文 档 提 交 给 了 甲 方 联 系 人 审 阅 , 该联系人也没提什么意见 。
1)需求文档未经过甲方确认


(20)甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等,而此时 S 公司因内部原因退出中国大陆市场

1)风险管理不到位


(21)由于此客户为 A 公司的重要客户,为维护客户关系,A 公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务,A 公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发,为提高效率,尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作; 同时新招聘了 6 名应届毕业生加入开发团队。

1)快速跟进有返工风险

2)新人员需要培训


(22)然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。

1)技术人员转项目经理,技能不足需要进行培训

2)项目的规定和奖惩措施需要根据企业、项目的实际情况进行制定


(23)认为“公司规模小没有必要进行项目管理”,与其花费了大量时间开会、 写文档,不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等 原因不按照规定履行项目管理程序。

1)公司质量体系不健全

2)项目管理不到位

(24)因此决定从公司工作 3 年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是 公司的一名技术骨干, 编程水平很高,在同事中有一定威信,因此被选中直接担 当了某系统集成项目的项目经理。

1)技术人员转项目经理,技能不足需要进行培训


(25)他领导的小组有 2 个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,一遇到技术难题,就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题,因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事,在他们没能按计划完成工作时,张某为了维护同事关系,不好意思当面指出,只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部 门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求,张某和组内的技术人员基本全盘接受,生怕得罪了客户,进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑,也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后,而客户的新需求不断增加,各种问题纷至沓来,张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上,而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。

1)团队人员技能不足,未进行培训

2)需求变更控制流程不到位

3)组织沟通不通畅

4)团队职责不清晰

5)团队管理不到位


(26)王某认为这是正常的项目团队磨合过程,没有过多干预。同时,批评新加 入成员效率低下,认为项目团队原成员更有经验,要求新加入成员要多向原成员 虚心请教。项目实施两个月后,王某发现大家汇报项目的进度言过其实,进度没 有达到计划目标。

1)团队建设,冲突管理

2)绩效考核不到位

3)监控不到位


(27)小方根据在学校学习的项目管理知识,制定并发布了项目章程。因工期紧,小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算,便组织相关人员开始各个网站的开发工作。

1)没有根据项目实际情况制定项目章程


(28)项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后,主要 由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改,而未完成的模 块按照会议备忘录的要求进行编写。

1)沟通


(29)需求分析完成后,项目组编写了《需求分析报告》。项目经理小赵召集部 分骨干人员召开评审会,对需求文件进行了评审。为了尽快进入下一阶段工作, 评审会从早上 9 点一直开到晚上 9 点,终于把全部文件都审完了。评审组找到了几 处小问题,并当场进行了修改,项目经理宣布可以进入设计阶段了。设计人员根据需求文件编写了《设计说明书》,并提交给小赵。小赵对设计文件仔细审阅后,便安排程序员开始编程。

1)未让甲方参加需求评审

2)会议效率低下

3)无甲方签字确认

4)设计说明书未经过评审,甲方必须参与?


(30)由于该高校是公司重要的客户,A 公司领导口头答应了客户的要求。
(31)李某凭借自己项目管理的经验,认为这些变更在约定的工期内可以完成, 因此直接答应了对方的变更要求,随后,李某找到负责变更模块的项目组成员, 要求其完成对业务流程变更的修改。

1)未经过变更控制

2)风险


(32)临近外包交工时,对方提出人力资源紧张,要求延长合同期限,如果延长外包期限,将导致无线抄表系统项目进度无法完成,公司将承受很大的损失。                                                                    
1)合同监控不到位


(33)小王在初步了解了这个项目的基本情况之后,就按照公司的模板与项目组的几个核心成员共同制订了项目管理计划。

1)不是基本情况后,是详细


(34)考虑到刘某第一次管理这种商业性项目,因此对很多管理细节都进行了细 化,并将计划重点集中在项目执行计划的制订方面,配置管理计划做得比较简单

1)管理经验不足

2)对配置管理的认识不足


(35)项目经理经过与项目组及项目管理部协商,决定去掉详细设计这个环节, 直接进入产品的编码阶段,安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工 作。

1)详细设计环境不能去掉

2)开发不讷讷感各自为营

(36)5 名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后,经常加班加 点。开发过程中,由于原来制定的计划已完全被打乱,SQA 无法再根据原来的质 量保证计划进行跟踪,项目组其他人员也已无法发挥作用。

1)计划未及时更新


(37)这时已有 2 名开发人员因为信心问题而离职,项目经理除了要考虑项目进度外,还要考虑项目资源,由于此时其他项目任务也很重,公司资源很紧张,他不得不重新招聘开发人员。
1)团队建设未到位


(38)小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员,他此前只有过三个月的软件开发经历。

1)没有 QA 经验

(39)项目经理李工决定调整计划,不划分测试阶段,将所有模块一次集成后统一开始测试。
1)全过程测试

(40)由于模块由不同人员开发,需要不同的人来修改,常常是已修复的 BUG,在修复其他的 BUG 之后又再次出现,开发人员不停修改

1)配置没做好

2)沟通不到位


(41)质量部便借鉴了其它公司的体系文件,对其简单修改后形成了 A 公司的质 量管理体系文件。

1)未根据单位自身实际情况


(42)鉴于项目已经完成了试运行,李工就组织大家召开了项目总结会。在总结 会上李工表示了对大家的感谢,然后就宣布项目已经结束,项目团队成员可以各 自按照原先的人力资源计划进入新的项目。

1)项目未验收

2)未进行项目总结,分析经验教训,更新组织过程资产


(43)项目小组在 2009 年 1 月 20 日前完成任务,1 月 21 日至 28 日各模块联调,1 月 29 日至 31 日机动。

1)未考虑节假日


(44)小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系 统项目的技术方案。
1)需要根据实际项目

(45)为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作,虽然最后通过验收,但却给后续的售后服务带来很大的麻烦:为了解决项目网络出现的问题,售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络,绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML 文档及其内嵌代码。

1)文档缺失


(46)H 公司同甲方关系比较密切,但也正因为如此,合同签的较为简单,项目执行较为随意。

(47)小赵是一位优秀的软件设计师,负责过多项系统集成项目的应用开发,现在公司因人手紧张,让他作为项目经理独自管理一个类似的项目

(48)李工按照 4 个月的工期重新制定了项目计划,向公司申请尽量多增派开发 人员,并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项 目并行实施,给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间,李工 还决定项目组取消每日例会,改为每周例会。同时,李工还允许需求调 研和方案设计部分重叠进行,允许需求未经确认即可进行方案设计。
1)加班不利于团队氛围。。。。

2)增加人员不一定有效

3)快速跟进风险

4)需求未确认


(49)张工在担任此新项目的项目经理同时,所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后,认为新项目刚刚开始,处于需求分析阶段,而原项目尚有某些重要工作需要完成,因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证(SQA)人员李工。李工制定了本项目的质量计划,包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术,形成了项目质量计划书,并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。

1)身兼多职

2)质量控制给 QA

3)质量计划各干系人参与

4)对需求分析不重视

5)质量是全过程的


(50)某网络建设项目在商务谈判阶段,建设方和承建方鉴于以前有过合作经历, 并且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图,因此签订的合同只简单规定 了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。


(51)王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目 组的成员,并任命程序员李工兼任质量保证人员。李工认为项目工期较长,因此 将项目的质量检查时间定为每月 1 次。

1)QA 兼职

2)频度太低


(52)李工对这个开发人员开具了不符合项报告,但开发人员认为并不是自己的 问题,而且修改代码会影响项目进度,双方一直未达成一致,因此代码也没有修改。

1)QA 未按要求上报

(53)老陆是某系统集成公司资深项目经理,在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙,无瑕顾及本项目,于是他要求:①本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划;
②本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况;
③项目组成员坚决执行子计划,且原则上不允许修改。


(54)在编码阶段,赵工发现需求文件还在不断修改,形成了多个版本,设计文 件不知道该与哪一版本的需求文件对应,而代码更不知道对应哪一版本的需求和  设计文件。同时,客户仍在不断提出新的需求,有些很细微的修改,开发人员随 手就改掉了。

1)需要蔓延

2)配置管理


(55)小刘经过详细的需求调研,开始着手制定项目计划,在此过程中,他仔细 考虑了项目中可能遇到的风险,整理出一张风险列表。

1)计划各干系人参与

2)风险全员参与


(56)项目管理计划制定完成后,小刘通知了项目组成员,召开了第一次项目会议,将任务布置给大家。随后,大家按分配给自己的任务开展了工作。                                                                       
1)工作需要确认

2)无启动会


(57)某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定:①由变更控制委员会(CCB)制定项目的配置管理计划;②由配置管理员(CMO)创建配置管理环境;③由 CCB 审核变更计划;④项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布;⑤CCB 组成人员不少于一人,主席由项目经理担任。

1)CMO 制定配置管理计划

2)4 少验证

3)ccb 一个人时为甲方领导


(58)为了节约时间,小陈根据自己在沟通会议上记录的结果,当晚组织相关人 员撰写了软件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计,并指出项 目组成员必须严格按照进度计划执行,以不辜负领导的期望与嘱托。

1)需求要确认

2)进度可能有变更

(59)项目进行到 2 月底时,校方主管此业务的新领导到任,并提出了新的信息 化管理要求。小陈进行变更代价分析,认为成本超支严重,于是小陈准备不进行 范围变更,并将结果通知客户,引起客户不 满。

1)变更控制流程不对

2)沟通


(60)近期,该公司承担了某自然灾害预警系统项目,由于项目时间紧张,上线任务迫切,经过管理层讨论,决定临时简化流程,在开发阶段集中对质量进行把关。由于以前做过类似的项目,为了节约时间, 项目经理带领团队套用原有成功项目的需求和设计思路,对历史项目的相关文档进行修改后,立即进入编码阶段。编码完成后,为争取系统提前交付,匆忙进行测试,并上线试运行。

1)简化

2)质量是全过程把关,质量是计划出来的,不是检查出来的

3)文档需要结合本项目实际情况

4)需求需确认

5)测试要认真


(61)项目组准备了详尽的测试用例,会同业主共同进行系统测试,测试过程中 为了节约时间,小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分合理、有效 的数据进行测试,保证系统正常运行。

1)小李最好为专门 QC

2)测试用例要有正确的和错误的


(62)项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作,完成了试运行工作。

1)试运行数据加载应该由甲方自己做

2)不是做正常操作,而是实际操作


(63)经初步调研,杨某发现该项目进度紧、任务重、用户需求模糊,可能存在 较大风险。但 B 公司领导认为应该先签下该项目,其他问题在项目实施中再想办 法结局。A、B 双方很快签订了一份总价合同。在合同中,根据赵某提供的初步 需求说明,简单列出了系统应完成的各项功能和性能指标。杨某根据合同制定了 项目的范围说明书。

1)总价合同对 B 公司不利,应该为单价合同

2)初步需求简单列出不对


(64)杨某将上述情况汇报给了 B 公司主管领导,主管领导认为 A 单位为公司客户,非常重要,要求杨某利用合同条款的模糊性,简化部分模块的功能实现,以保持成本和进度不变。

1)模糊性无职业道德


(65)小李为项目制定了整体进度计划,将项目分为需求、设计、实施和上线试 运行四个阶段,项目开始后,张工凭借其丰富的经验使开发过程得到了很好的质 量保证,需求和设计顺利通过了张工的把关。

1)计划要各干系人参与

2)项目少测试阶段


(66)A 公司同时进行的信息系统开发项目比较多,李工在完成生产过程管理信 息系统的需求说明书后,转到了另外的项目开发组。在赵工带领开发小组进行设 计与编码的过程中,客户经常提出一些小的改动,赵工认为满足客户的需求是很 重要的,所以,能改的就改了,没有与 A 公司的其他人进行协商。

1)身兼多职

2)需求蔓延

3)变更控制不到位


(67)由于技术人员有限,为保证各个项目的进展,人员在项目间的兼职与交叉 很严重。一个技术开发人员在 M 项目上工作 2 天后,很可能转入 Y 项目工作,过了 3 天,再转回 M 项目工作。项目的文档一般采用各自的命名方式进行管理,客户 提出的修改也各自负责,在技术开发人员的本地机上进行了开发。

1)人员复用

2)配置管理有问题


(68)接到任务后,项目经理小王开始着手编制项目管理计划,根据招标文件,小王列出了一个初步的进度计划,进度计划中的各里程碑点正好是甲方招标文件中规定的各时间节点。随后,小王估计了项目的各项开销,确定了项目预算。

1)计划要干系人参与

2)根据合同,投标文件 而不是招标文件

3) 初步计划 应该是详细计划

4)实际应该有冗余

5)确定的应该是估算不是预算


(69)为了赶工,就对项目开发人员再发工,将试运行的系统版本作为原始版本,在些基础上开始并行为其他委办局定制开发各自的政务信息资源整合系统。试运行的版本在运行中根据用户的要求,产生了一些功能的变动,开发人员改动代码,这些改动后的代码有的适合其他委办局,有的不适合;而在为其他委办局开发中,也在根据用户的要求进行各自代码的修改。项目进展得很顺利,期间,主要开发人员小王和小李因故提出辞职,刘经理向公司申请补充开发人员接替小王和小李的工作,然而由于之前的变更没有相关文档的记录,开发版本与设计和需求的版本对应不上。

1)身兼多职

2)配置管理不到位

3)变更控制流程不到位

4)文档不全


(70)鉴于项目规模较小,而且已经获得了总经理的支持,因此项目经理李某觉得没有必要进行项目的可行性研究,只是组织业内的几个专家,根据他自己对项目的描述做了简单的评审,专家也没有对该项目提出太多的异议。但是在项目的实施阶段,问题却层出不穷。首先是,项目团队发现有新的、更简单易行的技术方案可以实现项目的目标;其次是与销售部门会议后,销售部门的人反映目前开发的产品不是他们需要的产品;更麻烦的是,相关政府部门出台政策,为了稳定市场秩序,限制了该类产品的市场销售。

1)可行性研究不能少

2) 技术、市场、社会可行性 都没有


(71)S 公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司,公司总经 理原为该市市政府信息中心总工程师。S 公司最近承接了该市政府 X 部门的一个软 件项目,而 X 部门一直是 S 公司的老客户。因为当时公司总经量急于出差,所以在 系统范围界定和验收标准并不十分明确的情况下,就和客户签订了合同,并任命 李工为该项目的项目经理。

1)老客户

2)无项目经理经验


(72)随着项目的逐步开展,客户方不断提出一些变更要求,项目组起初严格按 照变更管理流程进行处理,但是由于 S 公司与 X 部门比较熟悉,且胡某强调这些变 更都是必需的业务要求,因此几乎所有变更都被批准和接受。

(73)李工要求项目组天天加班以保证进度,但需求变更似乎没完没了。为了节省时间,客户的业务人员不再正式提交变更申请,而是直接和程序员商量,程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录。对此李工也很无奈。

(74)此时有一个项目 A 的项目经理告知小张,发现基线库中有一个重要的功能 缺陷要修改,项目经理组织配置控制委员会进行了分析讨论后,同意修改,并指派 了程序员小王进行修改,于是小张按照项目经理的要求在受控库中增加了小王的 修改权,以便小王可以在受控库中直接修改该功能。

1)变更控制未走 CCB

2)配置管理未到位,开发人员不应该能修改受控库


(75)项目经理认为,公司的控制系统软件是比较成熟的产品,虽然需要按项目 需要进行二次开发,但应该能够提前完成,但列车控制设备需要协调外包生产, 比原计划提前 2 个月没有把握,公司领导认为,从铁路行业的项目特点来考虑, 提前开始铁路是必须完成的任务,因此客户的要求不能拒绝。于是他要求项目经 理无论如何也要想办法满足客户提出的提前交付的需求。

1)风险

2)变更


(76)该企业已按照 ISO9001 的要求建立了一套质量管理体系,对于项目管理、 软件开发等的流程均有明确的书面规定。但公司中很多人认为这套管理体系的要 求对于项目来说是多余的,条条框框的约束太多,大部分项目经理都是在项目结 项前才把质量体系要求的文档补齐以便能通过结项审批。公司的质量管理员也习 以为常,只要在项目结束前能把文档补齐,就不会干涉项目建设。

1)未按照公司质量方针,制定项目的质量管理计划

2)质量意思不行

3)文档补全不对

4)QA 走过场


(77)老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研,通过对用户需求的分析和整理,项目组直接制定了一个总体的技术方案,然后老李制定了一个较粗略的项目计划:

1)计划应该是尽量准确的。

2)项目计划不是老李自己一个人做的,应该感谢人参与


(78)在软件与采集设备的联调过程中,老李请环保局的客户代表来检查工作。 客户代表发现由于项目组不了解环保领域的一些参数指标,完成的系统达不到客 户方的要求。由于项目从一开始就没有完整的项目文档,老张为了避免再出现重 大问题,只好重新进行需求调研。客户方很不满意,既担心项目不能按时上线又 担心项目质量无法保证。

1)文档配置不到位

2)沟通不畅

3)需求开发工作不到位

4)质量保证有问题

(79)张工按照项目内容,将项目分成子项目 1、子项目 2 和子项目 3,分别任命 李工、王工和廖工负责。三个项目在张工的领导及协调下进展顺利。在整个项目 进行到 80%时,出资人提出子项目 1 由于政策原因需要终止,子项目 2、子项目 3 继 续按照原计划进行。因此张工通知李工将子项目 1 资料归档并提交给公司管理资 产的人员。随后为了保证子项目 2、子项目 3 的顺利进行,张工将子项目 1 的项目 团队解散,有关员工加入到子项目 2、子项目 3 中。子项目 2、子项目 3 在张工引入新的资源后,进展顺 利,因此张工觉得不需要再加强阶段审查,等项目全部完成后再统一进行验收。在项目结束后,张工组织客户对子项目 2、子项目 3 分别进行验收,结果客户对子项目 2 的成果很不满意。因子项目 3 需要的一个关键部件是子项目 2 提供的,最后影响了二者的总体验收,项目因此没有按时交工。

1)政策原因中止可能是可研没做好

2)项目结束应该一起提交

3)统一验收有问题

4)项目应该统一验收


(80)项目启动时,乙公司领导安排王工担任此项目的项目经理,王工自己按照 公司项目章程模板撰写项目章程,进入了下一个过程,新撰写的项目章程内容包 括:质量控制人员、项目组织结构、项目基本需求、项目完工日期。同时为了保证项目质量,王工亲自撰写了初步的项目范围说明书。王工依照以前公司的经验撰写的初步的项目范围说明书内容包括:项目概述、产品要求、项目 完工日期、项目约定条件、初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后,王工 通知了项目组成员,按照初步的项目范围说明书开始工作,项目组成员有人认为 初步范围说明书内容太过简单,跟以往项目范围说明书差别太大,但担心项目经 理不高兴,也没有直接说。

1)项目章程不对

2)初步项目范围书 王工写的。。。

3)沟通不畅


(81)刚进入项目规划阶段,发生的几个事件让王工觉得非常棘手:①项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧,查看初步的项 目范围说明书发现也没有相应描述。②有项目组成员认为初步的项目范围说明书 中给出的系统安全等级过高,实现难度非常大,还可能导致项目成本大幅度增加③项目组成员不确定项目验收时是否要给客户交付《产品使用手册》,有成员建 议既然不确定就不要做了,这样可以节约成本。④在初步的项目范围说明书中没 有涉及到项目的质量管理要求,乙公司内部的质量技术部因此没有安排专门的人 员配合王工工作。⑤一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽,项目启动阶段的工 作不严格遵照公司管理流程执行,也未征求其他项目组成员的意见和建议。

1)文档编写有问题--目范围说明书发现也没有相应描述

2)安全等级未和客户交流,未进行详细技术可研

3)文档不到位

4)变更控制流程

5)团队管理


(82)甲公司是一家通信技术运营公司。经公司战略规划部开会讨论,决定开发 新一代通信管理支持系统,以提升现有系统综合性能,满足未来几年通信业务高 速发展需要。战略规划部按照以下步骤启动该项目:①起草立项申请,报公司总 经理批准。②总经理批准后,战略规划部开展了初步的项目可行性研究工作,主 要从国家政策导向、市场现状、成本估算等方面进行了粗略的调研。③战略规划部依据初步的项目可行性研究报告,认为该项目符合国家政策导向, 肯定要上马。公司立即成立了建设方项目工作小组,计划以公开招标的方式选择 承建方。

1)缺少详细可研
2)缺少论证立项流程:

(83)乙公司成立时间不足两年,研发队伍能力较强,也有为其它通信技术公司开发过软件产品的经验。乙公司得知甲公司的招标信息后,马上组织人员开始投标工作。该项目的投标工作由软件研发部的郑工负责。郑工是公司的软件工程师,具有丰富的软件代码编写经验。郑工从技术角度分析认为项目可行, 独立编制完成了投标文                                                                           

1)乙方未可研
2)承建方论证的内容


(84)某信息系统开发公司承担了某企业的 ERP 系统开发项目,由项目经理老杨 带领着一支 6 人的技术团队负责开发。由于工期短、任务重,老杨向公司申请增 加人员,公司招聘了 2 名应届大学毕业生小陈和小王补充到该团队中。老杨安排 编程能力强的小陈与技术骨干老张共同开发某些程序模块,而安排编程技术弱的 小王负责版本控制工作。在项目开发初期,小陈由于不熟悉企业的业务需求,需 要经常更改他和老张共同编写的源代码文件,但是他不知道哪个是最新版本,也 不知道老张最近改动了哪些地方。一次由于小王的计算机中了病毒,造成部分程 序和文档丢失,项目组不得不连续一周加班进行重新返工。此后,老杨吸取教训,要求小王每天下班前把所有最新版本程序和文档备份到 2 台不同的服务器上。一段时间后,项目组在模块联调时发现一个基础功能模块存在重大 BUG,需要调 取之前的备份进行重新开发。可是小王发现,这样一来,这个备份版本之后的所 有备份版本要么失去意义,要么就必须全部进行相应的修改。项目工期过半,团队中的小李突然离职,老杨在他走后发现找不到小李所负责模块的最新版本源代码了.只好安排其他人员对该模块进行重新开发。

1)版本管理员无经验

2)未对团队成员进行培训

3)配置管理不到位

4)配置管理系统出问题了?

5)一段时间后----监控不利

(85) 项目进入编码阶段后,承办单位为了扩大影响力,要求在项目中增加全国服 装模特海选的宣传、选拔、评奖与管理。因此,建设方代表直接找到小曹提出增 加项目内容,并答应会支付相应的费用,但要确保项目工期不能拖延。(1)小曹见到其领导时转述了建设方的要求;(2)领导考虑了一会儿,对小曹说“答应客户要求”,(3)小曹通知商务人员与建设方签订补充协议,(4)因建设单位要求工期不能拖延,故小曹决定项目进度计划不变;(5)小曹找来设计工程师小廖,把新增部分全权委托给了他,让他加班加点确 保进度。交付期至时,项目集成测试中发现的问题还未得到及时解决。

1)进度计划是否变更需要评估

2)加班加点

3)全权委托


(86) 信息系统集成公司 A(以下简称 A 公司)于 2012 年 5 月承接了某市级银行的 计费数据库系统开发项目,约定在该银行十三个本地网点计费系统建设中提供硬 件平台及相应软件产品,并由 A 公司负责系统总集成,以及后期相关的运维工作。由于感觉技术比较单一,因此签订了总价合同,合同中只是简单规定了技术总体要求,并约定依据项目的大致进展进行付款。

1)不应当签订总结合同

2)合同条款不清晰


(87)1、张经理认为做好运维的核心是运维人员的维修水平。由于运维合同价 格偏低,在招聘人员时主要考虑人员是否有相关设备维修经验,并指派本公司有 系统集成实施经验的若干名人员加入运维团队,要求团队成员满负荷工作,项目 组人员不能有冗余。

2、在运维项目实施期间,遇到值班人员有事或生病,只能由项目经理代班,遇 到客户报修的设备问题, 维修人员常常以我不懂该专业,让客户第二天再报。运 维人员遇到无法解决的技术问题向项目经理汇报时,项目经理回答“你们招进来 就是解决设备问题的,我无法提供帮助,你们自己解决”相关运维人员经常超过 规定时间,也未能使设备恢复运行。
3、项目经理认为团队管理的核心是团队凝聚力强,不发生冲突。项目经理利用 工作和业务时间进行了大量的沟通和协调工作。确保在运维实施期间,成员关系 比较融治。但在季末法院信息中心进行的服务满意度调查时,综合满意度只有 70%,设施综合可用性指标只达到 98%。

1)团队管理不当

2)项目经理不应该兼职

3)沟通职责有问题

4)没有培训

5)应该有有冲突解决


(88)某石化行业的信息化项目是一个大型项目,前期投标竞争非常激烈,甲公司最终中标。合同谈判过程也比较紧张,客户提出的一些要求,如工期和某些增加的功能,虽然在公司内部讨论时,认为并没有把握按要求完成,但是为了赢得这个项目,甲公司在谈合同时未提出异议。由于项目工期紧张,甲公司选择了项目经理老李负责该项目。原因是老李在甲公 司多年一直从事石化行业的项目咨询、设计、开发, 对行业非常熟悉,技术水平 高。而近一年来,他正努力转型做项目经理,管理并负责完成了 2 个较小规模的 项目。老李带领项目组根据客户要求的工期制定了项目计划,但项目执行到第一阶段, 就未按计划进度完成。由于项目刚开始,老李怕客户有意见终止合同,因此决定 不把实际情况告知客户,打算在后面的工作中加班加点把进度追回来。接下来,项目组在解决客户谈判过程中增加的功能需求的时候,遇到了一个技术 问题,老李带领项目组加班进行技术攻关,耗费了几周的时间,终于解决了技术 问题。但此时项目进度延误得更多了。甲公司已建立项目管理体系,该项目的 QA 本应该执照甲公司要求对项目过程进 行检查,但老李认为过程的检查会影响到项目组的工期,要求 QA 在项目阶段未 再进行检查。时间已经超过工期的一半,客户到甲公司检查项目工作,发现项目进度严重滞后,并且已经完成的部分也未能达到质量要求。

1)风险---甲公司在谈合同时未提出异议

2)老李无大型项目经验

3)和甲方沟通不到位

4)老李过度参与技术

5)QA 应该是全过程的

(89)项目前期,A 公司请王副总经理负责此项目的启动工作。王副总经理简单 了解项目的概要情况后制定并发布了项目章程,任命小丁为项目经理。项目团队  根据分工制定了相应的项目管理子计划。据此,项目经理小丁把各个子计划归并 为项目管理计划。

1)简单了解后不能发布项目章程

90)为了保证项目按客户要求尽快完成,小丁基于自身的行业经验和对客户需 求的初步了解,即安排项目团队开始进行项目实施,在系统开发过程中,建设方 提出的建设需求不断变化,小丁本着客户至上的原则,总是安排项目组进行修改,从而导致开发工作多次反复。而因为项目计划的多次变化,导致项目团队的成 员也经历过多次调整,实际进度与里程碑计划存在严重偏离,实际进度与里程碑 计划存在严重偏离,并且项目的质量指标也经常也暴露出问题。

1)初步了解不对

2)需求未确认

3)变更控制不到位

4) 团队建设不到位

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